Um neue Wettbewerbsvorteile zu generieren und profitabel zu wachsen, sind Unternehmen heute mehr denn je auf Innovationen angewiesen. Doch die sich immer schneller verändernde, komplexe Welt stellt sie vor eine große Herausforderung: Klassische Tools wie Produktentwicklung, R&D, etc. reichen nicht mehr aus, um die Bedürfnisse der neuen Welt mit digitalen Geschäftsmodellen, kundenzentrierten Angeboten und schneller Vermarktung zu erfüllen. Aktuelle Studien zeigenb, dass die Bedeutung der Forschungs- und Entwicklungsabteilungen für die Innovation von 69 % im Jahr 2020 auf nur 29 % im Jahr 2025 zurückgehen wird. Im Gegensatz dazu erwarten 71% der Unternehmen (international), dass Innovationseinheiten die wichtigste Quelle für Innovationen im Jahr 2025 sein werden. Vor gerade einmal 5 Jahren wurden diese nur von 2% der Unternehmen genannt. Auch in Deutschland ist dieser Trend zu beobachten. Inzwischen sind hier über 250 Innovationseinheiten gelistet. Es dürften sogar noch deutlich mehr sein, denn interne Einheiten werden in solchen Statistiken nur schwer erfasst.
71% befragter Unternehmen erwarten, dass Innovationseinheiten die Top-Quelle für Innovationen im Jahr 2025 sein werden - vor 5 Jahren waren dies nur 2%!
Thompson, Bonnet und Ye, Sloan Management Review, 2020, & Thompson, Bonnet und Jaballah, Research Policy Journal, 2020
Die großen Erwartungen an Innovationseinheiten werden in der Realität jedoch nur selten erfüllt. Zahlreiche Studien weisen inzwischen darauf hin, dass der Vater des Lean Start-up Ansatzes Steve Blank Recht hatte als er sagte, es würde sich hier meist nur um „Innovationstheater“ ohne Wertbeitrag für die Organisation handeln.
Impact statt Innovationstheater mit „vernetzt-ambidextren“ Innovationseinheiten
Um statt Innovationstheater echten Impact für das Unternehmen zu schaffen, braucht es keine Abkehr von etablierten Formen des Innovationsmanagements und aktuellen Ansätzen für Innovationseinheiten. Stattdessen genügen oft kleinere Veränderungen im organisatorischen Design und prozessualem Vorgehen, um mit diesen Instrumenten ein strategisch relevantes Neugeschäft zu erzielen. Drei Veränderungen lassen sich in diesem Kontext besonders hervorheben:
- Von opportunistischer zu geplanter Innovationslogik: Durch die Einführung eines auf die Unternehmensziele ausgerichteten, agilen Managementsystems wird ein strategischer Rahmen geschaffen, der erfolgreiche Innovationen planbar macht. Der klassische Innovationsfunnel wird durch ein strategisches, zielgerichtetes Steuerungssystem ersetzt.
- Von separaten zu vernetzen Strukturen: Anstatt losgelöst vom Unternehmen zu agieren, gilt es passende formelle und informelle organisatorische Schnittstellen zu schaffen und Verantwortlichkeiten klar zur regeln.
- Von explorativem zu ambidextrem Prozess: Anstatt möglichst weit außerhalb des Kerngeschäfts zu agieren, müssen diejenigen Marktopportunitäten identifiziert und adressiert werden, welche sowohl den neuen Anforderungen des Marktes gerecht werden, als auch die Traktion des bestehenden Kerngeschäfts zu nutzen.
Statt in separaten Innovationseinheiten oder rein indirektem, integriertem Innovationsmanagement gelingt die Etablierung dieser Mechaniken in sogenannten „vernetzt-ambidextren“ Innovationseinheiten. Diese agieren zwar unabhängig aber strategisch und operativ vernetzt. Sie entwickeln neue Opportunitäten auf Basis bestehender Wettbewerbsvorteile und Assets und setzen diese um oder übertragen sie an die geeignete Stelle im Unternehmen.
